Teknologieventyret kommer ikke tilbage

For ca. 15 år siden op­le­ve­de Danmark en epoke i mo­bil­te­le­fo­ni, hvor Nord­jyl­land for en tid blev kaldt for Europas "Silicon Valley". Ad­skil­li­ge firmaer ud­vik­le­de mo­bil­te­le­fo­ner og softwa­re til samme, og in­ge­ni­ø­rer og ud­vik­le­re havde nemt ved at finde arbejde til en løn, der nogle steder var ganske ud­mær­ket. Glæden varede dog kun kort, og elek­tro­nik- og softwa­re­in­du­stri­en i Aalborg-området er i dag ka­rak­te­ri­se­ret ved mindre en­tre­præ­nør­virk­som­he­der.

Det har i sagens natur fået po­li­ti­ke­re og for­ret­nings­ud­vik­le­re til at stille spørgs­må­let: "Hvad gik der galt?", og svarene har typisk været for­skel­li­ge afarter af mang­len­de for­ret­nings­for­stå­el­se, util­stræk­ke­lig pro­fi­le­ring, dårlig in­ter­na­tio­na­li­se­ring og andre for­ret­nings­o­ri­en­te­re­de for­kla­rings­mo­del­ler. Jeg tror imid­ler­tid, at svaret skal findes et helt andet sted, og at det giver sig selv, når man stiller det om­vend­te spørgs­mål: Inden det gik galt, hvad var det så, der fik det til at gå godt?

Svaret på dét spørgsmål er: Vi var ikke specielt dygtige, og hemmeligheden var, at det var der heller ikke andre, der var. I midten og slutningen af 1990'erne var en mobiltelefon ret beset et klodset, primitivt apparat. Det kunne lidet andet end ringe og modtage opkald. Det betød, at groft sagt enhver med adgang til GSM-specifikationerne kunne udvikle en mobiltelefon, og markedet var endnu så sultent, at konkurrencen mellem mobiltelefon­udviklerne var underordnet. Det var et spørgsmål om, hvor mange telefoner, man kunne sælge, og med hvilken profit, ikke om man ville blive slået hverken helt delvist af banen af konkurrenterne. Forbrugerne var ukritiske al den stund, at de var imponerede over selv små forskelle, hvor en ekstra linje i display'et eller mulighed for dobbelt- eller trippel-band GSM var de store - og næsten de eneste - salgsparametre. Den frugtbare jord var udgjort af en umoden teknologi, som ingen endnu havde prøvet kræfter med, som kun krævede begrænsede kompetencer og ressourcer at udvikle, og hvis marked gav plads til mange spillere.

Det var ikke særlig innovation og specielle evner, der gjorde os til så stærke spillere. Det var derimod muligheden for at gå hovedløst i gang med udvikling af teknologi på garage-niveau, og flere af firmaerne bar da også rent ledelses­mæssigt præg af, at de var startede af chefen og et par venner i deres garage, hvorpå man sidenhen byggede garagen meget større og fyldte den med 100 ingeniører.

Det gik godt, indtil mobiltelefoner blev til apparater, der kræver titusindvis af udviklingstimer, hvor den bagvedliggende industri var kompleks, og hvor prisen på masseproduktion og support blev til store parametre i et klima, hvor markedets tørst efter mobile telefonopkald er slukket til fordel for brugen af en telefon til noget, man dengang ikke engang brugte en PC til. Nu var lå udfordringen i storproduktion og kompliceret teknologi, hvor ingen opkomling længere har en chance. I den forstand er det naturligvis rigtigt, at det, der gik galt, var at Danmarks industri ikke ejer store research­faciliteter, billige masse­produktions­muligheder, direkte adgang til de største markeder, osv. Det er rigtigt, at vi ikke er internationale, forretnings­orienterede og kan siges at have manglet forretningsforståelse for den forretning, som mobiltelefoner udviklede sig til.

Det er blot farligt at lede efter løsningen der, hvor det gik galt. Så er det nemlig nærliggende at tro, at vi skal konkurrere på de felter, hvor andre lande har haft førertrøjen i årevis, også inden det danske mobileventyr. Vi kan ikke konkurrere mod lettiske ingeniørers lønninger. Vi har ikke en kinamands chance mod asiatisk masse­produktion. Vi er ikke nordjyske ingeniører nok til at fylde så meget som et lille hjørne af en enkelt amerikansk research­facilitetet. Det er selvmord at konkurrere på disse felter. Jeg vil medgive, at en øget forretnings­forståelse eller bedre internationa­lisering sikkert vil kunne gavne mere, end de skader, men vi styrker ikke vores position ved at blive bedre til det, alle andre er langt bedre til, og formentlig vil fortsætte med at være bedre til. Vi kan ikke slå dem på deres egen hjemmebane.

Derfor bør vi se på, hvad der gik godt: Vi var parate til at springe hovedløst ud i udviklingen af en teknologi, som ingen endnu var dygtige til. Det var vores styrke, at vi turde "forske" i en optimistisk tro på, at der kunne skabes et marked. Vi gjorde med mobiltelefoner, hvad Steve Jobs gjorde med en Macintosh: Han byggede den i en garage, og det var muligt, fordi en computer på det tidspunkt var en temmelig primitiv størrelse, som enhver idiot kunne bygge. Vores styrke skal ikke være at sælge et avanceret og modnet stykke teknologi. Vi skal ikke være produktions-, salgs- og udviklings­mindede på kendte områder, som andre har kortlagt og givet infrastruktur før os. Vi skal ikke udvikle med henblik på at bygge penge, men lege med teknologien og undersøge dens muligheder. Vores styrke skal ikke ligge i at udføre lige præcis tilstrækkeligt med arbejde til, at et projekt giver et kendt og forudsigeligt resultat, men i at lede efter yderligere nåle i høstakken, selv om den første nål er fundet. Det kræver ikke mere "forretnings­forståelse" hos universiteternes uddannede kandidater, tværtimod: De studerende skal lære at ignorere markederne og tænke i retning af teknologi først, og penge og markeder helst langt senere.