Arbejdspladsens værdier

Firmaets egentlige værdier er i stedet afspejlet i, hvordan firmaet arbejder i praksis, og her kan værdierne nemt være langt mindre positive, end de er formulerede i firmaets formelle værdiset.

En meget ofte forekommende værdi er f.eks. udvikling af medarbejdernes kompetencer. De fleste vil være enige i, at en sådan værdi har god indflydelse på såvel de enkelte ansatte som firmaets forretningsmuligheder, så det er meget sandsynligt, at denne værdi er formuleret i værdisæt-dokumentet. Imidlertid er det slet ikke sikkert, at denne værdi findes i firmaet af den grund. Hvis firmaet f.eks. ikke har afsat et budget for træning, eller lader det stå klart for de ansatte, at deres muligheder i firmaet afhænger af den efteruddannelse, de selv varetager i deres fritid, så gør firmaet intet for at efterleve sine værdier på det punkt. Hvis firmaet opfordrer de enkelte projekter til at indregne træning i projekternes produktpris, samtidig med at de enkelte projekter forventes at producere så stort et overskud som muligt, er der en interessekonflikt, der trækker nedad i medarbejdernes mulighed for kompetenceudvikling. Hvis de ansatte oplever, at de må kæmpe for at få lov til at gå på et kursus med taktisk eller stratetisk relevans, har firmaet ikke "udvikling af medarbejdernes kompetencer" som værdi, uanset om det måtte være formuleret sådan i værdisættet - tværtimod.

I forlængelse af med­ar­bej­der­for­hold ses det også ofte for­mu­le­ret, at de an­satte er den fir­maets væ­sent­lig­ste res­sour­ce. Men hvis det sam­me fir­ma f.eks. me­ner, at HR-af­de­lin­gens op­gave bare er at an­sætte og af­ske­dige folk, und­lader at in­vol­vere HR-af­de­lin­gen ak­tivt i med­ar­bej­der­nes ar­bejde, eller må­ske ikke en­gang har en selv­stæn­dig HR-af­de­ling, så skal man nok for­vente, at fir­maets vir­ke­lige op­fat­telse af de an­sat­tes værdi som res­sour­ce er en anden end den, der er for­mu­le­ret i vær­di­sæt­tet.

Hvis den ansatte er den væ­sent­lig­ste res­sour­ce, ses kun­den of­test som den væ­sent­lig­ste spil­ler. Der­for kan man for­vente at finde vær­di­for­mu­le­rin­ger om­kring til­freds­stil­lelse af kun­dens behov. Men igen kan der sag­tens bli­ve kom­mu­ni­ke­ret helt an­dre vær­dier i fir­maets dag­lige drift. Fir­maet skal jo tjene penge, så til­freds­stil­lelse af kun­den kan un­der in­gen om­stæn­dig­heder ske til enhver pris.

En sådan værdi kan også forhindres gennem tilsyneladende urelaterede tiltag. En kunde kan f.eks. forvente, at firmaet stiller folk til rådighed i en periode, hvor disse ansatte arbejder mere end 37 timer om ugen i en periode. Hvis firmaet imidlertid har ansat sine medarbejdere på jobløn, vil det betyde, at disse ansatte reelt kommer til at arbejde gratis en del af tiden, uden selv at have haft indflydelse på det. (Man forventes at være ansvarlig for at tilrettelægge sin egen tid, når man er på jobløn, og dermed nå frem til en fornuftig arbejdstid. Der kan imidlertid forekomme situationer, hvor man ikke har mulighed for at tilrettelægge tiden.)

Her har de ansatte enten mulighed for at sige nej til kunden, eller også sidder den ansatte i en situation, hvor det er oplagt at finde et bedre arbejde. I den ene situation tvinger firmaets ansættelsespolitik den ansatte til at svigte værdien om tilfredsstillelse af kunden. I den anden situation sætter firmaet sandsynligvis den ansatte i en situation, hvor der er konflikt med en anden meget ofte forekommende værdi om fastholdelse af kompetente medarbejdere. Uanset hvad er firmaets reelle værdier ikke i overensstemmelse med de formulerede værdier.

Et firma vil ofte sætte åbenhed og ærlighed højt på sin liste over værdier, men hvis de ansatte oplever, at de ikke kan komme med forbedringsforslag til chefens ideer, fordi de i så fald bliver fjernet fra deres bestilling eller omtalt som "negative", så er den reelle værdi en helt anden.

Fælles for alle disse eksempler på forskelle mellem formulerede værdier og reelle værdier ligger ikke i, hvad firmaet gør i virkeligheden. Værdierne er sikkert velmente, men hvis ikke de afspejler sig i firmaets processer, er det ikke muligt at efterleve dem.

Værdier ikke er noget, der udbreder sig i firmaet på forkant, men på bagkant. Hvis et firma ønsker at indføre en bestemt værdi, er det således ikke tilstrækkeligt at skrive værdien ned eller holde periodiske pep talks om værdien. Der skal i stedet lægges en strategi for, hvordan denne værdi bliver indført gennem det praktiske arbejde.

Hvis vi vender tilbage til det før­ste ek­­sem­­pel, hvor vær­­dien hand­­ler om ud­­vik­­ling af kom­­pe­­ten­­cer, vil det være op­lagt at fast­­læg­ge et bud­­get for træ­­ning ud fra stra­­te­­gis­ke be­hov (dvs. mu­lig­­he­den for at ma­­nøv­­rere på nye mar­­ke­der) eller tak­­tis­ke be­hov (dvs. mu­­lig­­he­den for at for­­bed­re sin po­si­­tion på det mar­­ked, man al­le­­rede le­ve­­rer pro­­duk­­ter), at etab­­lere en træ­­nings­­or­ga­­ni­sa­­tion i sam­­ar­­bejde med HR, be­­løn­ne med­­ar­bej­­dere for at have er­­hver­­vet en cer­­ti­fi­­ce­ring, osv. Når så­­dan­ne til­­tag er på plads, er det ty­de­­ligt, at træ­­ning er så­vel øn­­sket som mu­lig­­gjort.

Tilsvarende vil et fokus på med­arbej­derne som den vig­tig­ste res­source invol­vere en aktiv HR-afdeling, der udar­bejder karriereplaner for den enkelte medarbejder, som forstår at hjælpe medarbejderne med at identificere deres mål, og fortløbende vejleder medarbejderne til at nå disse mål.

I en diskussion af firmaets værdier udgør de nedskrevne værdier en målsætning, men de kan kun bliver gennemført i firmaet, hvis man har en ligeledes nedskrevet og fulgt strategi om at nå disse mål, samt arbejdsgange og politikker, der gør det muligt. Når alt dette er gjort, kan værdimålsætningen følges op af periodiske gennemgange af værdierne, så medarbejderne kan se, hvordan firmaet lever op til dem.