Arbejdspladsens værdier

Firmaets egentlige værdier er i stedet afspejlet i, hvordan firmaet arbejder i praksis, og her kan værdierne nemt være langt mindre positive, end de er formulerede i firmaets formelle værdiset.

En meget ofte forekommende værdi er f.eks. udvikling af medarbejdernes kompetencer. De fleste vil være enige i, at en sådan værdi har god indflydelse på såvel de enkelte ansatte som firmaets forretningsmuligheder, så det er meget sandsynligt, at denne værdi er formuleret i værdisæt-dokumentet. Imidlertid er det slet ikke sikkert, at denne værdi findes i firmaet af den grund. Hvis firmaet f.eks. ikke har afsat et budget for træning, eller lader det stå klart for de ansatte, at deres muligheder i firmaet afhænger af den efteruddannelse, de selv varetager i deres fritid, så gør firmaet intet for at efterleve sine værdier på det punkt. Hvis firmaet opfordrer de enkelte projekter til at indregne træning i projekternes produktpris, samtidig med at de enkelte projekter forventes at producere så stort et overskud som muligt, er der en interessekonflikt, der trækker nedad i medarbejdernes mulighed for kompetenceudvikling. Hvis de ansatte oplever, at de må kæmpe for at få lov til at gå på et kursus med taktisk eller stratetisk relevans, har firmaet ikke "udvikling af medarbejdernes kompetencer" som værdi, uanset om det måtte være formuleret sådan i værdisættet - tværtimod.

I forlængelse af medarbejderforhold ses det også ofte formuleret, at de ansatte er den firmaets væsentligste ressource. Men hvis det samme firma f.eks. mener, at HR-afdelingens opgave bare er at ansætte og afskedige folk, undlader at involvere HR-afdelingen aktivt i medarbejdernes arbejde, eller måske ikke engang har en selvstændig HR-afdeling, så skal man nok forvente, at firmaets virkelige opfattelse af de ansattes værdi som ressource er en anden end den, der er formuleret i værdisættet.

Hvis den ansatte er den væsentligste ressource, ses kunden oftest som den væsentligste spiller. Derfor kan man forvente at finde værdiformuleringer omkring tilfredsstillelse af kundens behov. Men igen kan der sagtens blive kommunikeret helt andre værdier i firmaets daglige drift. Firmaet skal jo tjene penge, så tilfredsstillelse af kunden kan under ingen omstændigheder ske til enhver pris.

En sådan værdi kan også forhindres gennem tilsyneladende urelaterede tiltag. En kunde kan f.eks. forvente, at firmaet stiller folk til rådighed i en periode, hvor disse ansatte arbejder mere end 37 timer om ugen i en periode. Hvis firmaet imidlertid har ansat sine medarbejdere på jobløn, vil det betyde, at disse ansatte reelt kommer til at arbejde gratis en del af tiden, uden selv at have haft indflydelse på det. (Man forventes at være ansvarlig for at tilrettelægge sin egen tid, når man er på jobløn, og dermed nå frem til en fornuftig arbejdstid. Der kan imidlertid forekomme situationer, hvor man ikke har mulighed for at tilrettelægge tiden.)

Her har de ansatte enten mulighed for at sige nej til kunden, eller også sidder den ansatte i en situation, hvor det er oplagt at finde et bedre arbejde. I den ene situation tvinger firmaets ansættelsespolitik den ansatte til at svigte værdien om tilfredsstillelse af kunden. I den anden situation sætter firmaet sandsynligvis den ansatte i en situation, hvor der er konflikt med en anden meget ofte forekommende værdi om fastholdelse af kompetente medarbejdere. Uanset hvad er firmaets reelle værdier ikke i overensstemmelse med de formulerede værdier.

Et firma vil ofte sætte åbenhed og ærlighed højt på sin liste over værdier, men hvis de ansatte oplever, at de ikke kan komme med forbedringsforslag til chefens ideer, fordi de i så fald bliver fjernet fra deres bestilling eller omtalt som "negative", så er den reelle værdi en helt anden.

Fælles for alle disse eksempler på forskelle mellem formulerede værdier og reelle værdier ligger ikke i, hvad firmaet gør i virkeligheden. Værdierne er sikkert velmente, men hvis ikke de afspejler sig i firmaets processer, er det ikke muligt at efterleve dem.

Værdier ikke er noget, der udbreder sig i firmaet på forkant, men på bagkant. Hvis et firma ønsker at indføre en bestemt værdi, er det således ikke tilstrækkeligt at skrive værdien ned eller holde periodiske pep talks om værdien. Der skal i stedet lægges en strategi for, hvordan denne værdi bliver indført gennem det praktiske arbejde.

Hvis vi vender tilbage til det første ek­sem­pel, hvor vær­dien hand­ler om ud­vik­ling af kom­pe­ten­cer, vil det være oplagt at fast­lægge et bud­get for træ­ning ud fra stra­te­giske behov (dvs. mulig­heden for at ma­nøv­rere på nye mar­keder) eller tak­tiske behov (dvs. mu­lig­heden for at for­bedre sin posi­tion på det mar­ked, man alle­rede leve­rer pro­duk­ter), at etab­lere en træ­nings­orga­nisa­tion i sam­ar­bejde med HR, be­lønne med­arbej­dere for at have er­hver­vet en cer­tifi­cering, osv. Når så­danne til­tag er på plads, er det tyde­ligt, at træ­ning er såvel øn­sket som mulig­gjort.

Tilsvarende vil et fokus på med­arbej­derne som den vig­tig­ste res­source invol­vere en aktiv HR-afdeling, der udar­bejder karriereplaner for den enkelte medarbejder, som forstår at hjælpe medarbejderne med at identificere deres mål, og fortløbende vejleder medarbejderne til at nå disse mål.

I en diskussion af firmaets værdier udgør de nedskrevne værdier en målsætning, men de kan kun bliver gennemført i firmaet, hvis man har en ligeledes nedskrevet og fulgt strategi om at nå disse mål, samt arbejdsgange og politikker, der gør det muligt. Når alt dette er gjort, kan værdimålsætningen følges op af periodiske gennemgange af værdierne, så medarbejderne kan se, hvordan firmaet lever op til dem.